Bengaluru: A globális képességközpontok (GCCS) Indiában a „visszatérési forradalom” közepén vannak. Az anyavállalatok számára már nem működnek háttámlákként. Kiválósági központként jelennek meg – az indiai GCC -k 40% -a aktívan vezet az AI -alapokmányok globális szervezetei számára.
Különböző forrásokból származó adatokonként Indiában közel 2000 GCC volt, és 1,9 millió embert nyújtott a FY24 -ben (jelentős ugrás az 1,66 millióból a 23 -as pénzügyi évben), és mintegy 24,6 milliárd dollár értékű bevételt generált (az előző évhez képest 40% -os növekedés). Az előrejelzések 2030-ra 100-110 milliárd dolláros piaci méretűek, a munkaerő pedig 2,5–2,8 millióra bővült.
Olyan sok magasan képzett alkalmazott beáramlása egy összetett ruhában sok részvételt igényel a HR osztálytól. Az, hogy hogyan kezelik ezt a nehéz feladatot, a vita tárgyát képezte egy nemrégiben, a „Tehetség potenciáljának feloldása: A HR innováció alakítja az India GCC forradalmát”, amelyet a MINT házigazdája társított.
A rendezvényen a GCC -k által látott sokszínű szakértői keresztmetszet belemerült ebbe a növekedésbe, kibővítő mandátumukkal és az összetett kihívásba, amely vonzza és megtartja a legjobb tehetségeket egy olyan versenypiacon, mint az India.
“A HR már nem támogatási funkció. Ez az a funkció, amely valójában az üzletet vezeti” – mondta Aatash Shah, az alelnök és az üzleti vezető, az Upptn Learning. Úgy érzi, hogy a HR mandátum jelentősen kibővült, most arra összpontosítva, hogy „ennek a tehetségnek a teljes potenciálját kiaknázza méretarányosan, földrajzi és funkciók között”.
Tehetség megszerzése és megtartása
Mivel közel 2000 GCC és a hagyományos IT -szolgáltató társaságok bérelnek ugyanabból a tehetségkészletből, ehhez innovatív beszerzési és megtartási stratégiákat igényel. A pénzügyi ösztönzők önmagukban már nem elegendőek.
“A legtöbb ember a pénzügyi és előnyökön túlmutat. Szüksége van valami céltudatosabbra, valami értelmesebbre” – mondta Seetha Rani KP, a Philips Innovation Campus HR vezetője. Seetha elmondta, hogy a Philips alkalmazottai erős célérzetet éreznek, mivel a vállalat célja, hogy évente 2,5 milliárd életet javítson az egészségügyi innovációk, például az AI-beágyazott ultrahangos gépek révén, amelyek nemcsak több ember jobb gondozását segítik, hanem felemelik a társadalom társadalmi-gazdasági dinamikáját is.
A magas kaliberű tehetség olyan szerepekhez vezet, ahol lehetőséget kapnak a kihívások megoldására. Ennek felé néhány szervezet összetett interjú folyamatokat tervez a legmagasabb szintű tehetségek vonzására.
“A nagy tehetség olyan problémák felé vonzza a megoldást, amelyekben húsosabbak a megoldás. Az interjú bonyolultsága és a nagy tehetségek vonzásának képessége között van összefüggés” – mondta Mino Thomas, a tehetség vezető igazgatója és az Adobe Systems India globális vezetői tehetségei között. A szervezeteknek a munkavállalói utazásokra kell összpontosítaniuk a vállalkozáson belüli és a tanulás felvételének módjára, így az alkalmazottak nem érzik magukat, hogy kívülről nézzenek.
A szervezeteknek látniuk kell, mit akarnak az alkalmazottak. Amikor a Hitachi Energy majdnem egy évtizeddel ezelőtt felállította a GCC üzletét, a szülő szervezet értékeit tükrözni kellett a GCC -ben. „A járművezetői tanulmány változatos egyéni motivációkat – családot, karriert, pénzt – fedezett fel a testreszabott megtartási megközelítések szükségességének megteremtésére” – mondta Neha Ahluwalia, a Hitachi Energy India és Dél -Ázsia régiójának humánerőforrás -igazgatója.
Az átláthatóság a karrier utak és a munkatervezés kommunikálásában létfontosságú. Különböző típusú szervezetek léteznek-az informatikai szolgáltatásokból, a GCC-kből az induló vállalkozásokig. “Mi teszi minden GCC-t vagy vállalatot egyedivé, amely az életre irányuló politikák, folyamatok, rendszerek révén, akkor az, amikor még egy nagyon ingatag piacon is előállítunk előnyt a hosszú távú megtartáshoz.”-mondta Priyanka Gupta, az People Consulting, az EY India partner. a kultúra. A sokféleség, az innováció, olyan dolgok, amelyekről mindenki beszél. Ha tudsz elhozni
“Arról szól, hogy a munkahelyek és a karriert kínálnak, amelyek valóban különbséget tesznek” – tette hozzá Ipsita Goswami, az IBM India humánerőforrás -átalakításának és tehetség -átalakításának társult igazgatója.
A szerepalapú képzési és egyértelmű mobilitási lehetőségek, beleértve a munkahelyi rotációt, kritikus fontosságúak, különösen a nagy szervezetek számára. “A tanulás és a fejlesztés (L&D) nagyon fontos szerepet játszik a tehetségek kiépítésében, különösen akkor, ha az AI jön. Folyamatos összpontosítás az, hogy miként tudjuk belsőleg felépíteni a tehetségeket, és gondoskodunk arról, hogy csökkentsük az építési és vásárlási arányunkat” – mondta Vidya Gothe, az L&D igazgató, a DXC technológia.
Egyes szervezetek belső koncertprogramokat is alkalmaznak, lehetővé téve az alkalmazottak számára, hogy ideiglenesen együttmûködjenek más csapatokkal a tapasztalatépítés érdekében, még idejük egy százalékát is szentelve ezeknek a projekteknek. Ez hivatalos elismerést nyújt hozzájárulásaikhoz, bemutatva egy jól közzétett rendszert az ilyen lehetőségekhez.
Többgenerációs munkaerő
Felismerve, hogy a többgenerációs munkaerőnek holisztikus tehetségstratégiákat igényel, a HR-politikák gyorsan alkalmazkodnak ezekhez a változásokhoz. Például a vita kiemelte a kedvtelésből tartott állatok biztosításának váratlan igényét, tükrözve a fiatalabb munkaerő változó prioritásait.
“A tanulási lehetőségek mellett, a növekedési lehetőségekkel együtt, valóban adják nekik, amit akarnak? Nagyon hosszú ideig nem tudtam, hogy az emberek a kedvtelésből tartott állatok biztosítását vizsgálják” – mondta Kavita Mehra, a Dell Technologies vezető igazgatója.
Az AI korszakában új készség jelent meg, az úgynevezett „Prompt Engineering”. Ez már nem csak a kód írásáról szól, hanem arról, hogy „az a képessége, hogy felszólítson egy AI -vel, hogy az eszközöket kódolják. Ez eltűnt attól, hogy milyen nagyszerű vagy az írásban a szintaxisban” – mondta Thomas.
Remadevi Thottathil, Chro, a LatentView Analytics, egy fiatal szervezet, ahol a munkavállalók átlagos életkora 28 év, és beszélt a generációk minden szintjén a gyorsabb AI-örökbefogadás szükségességéről, és azt állították, hogy aktívan keresik az egyéneket a hatékony utasítások kidolgozásában, és alapvető kompetenciaként tekintik a szervezet jövőbeni bizonyításának.
Áthidalni a tanulási rést
Oktatási rendszerünkben, különösen az érettségi szinten, a hallgatók nagyon széles körű lefedettséget kapnak az általuk megtanultak szempontjából. De a bérbeadás konkrét szerepek és igények esetén történik. “Valójában a pufferréteg vagyunk a négyéves fokozat között, és amikor az emberek valóban csatlakoznak a szervezetekhez, ahol lehetősége van arra, hogy kiképzzük őket ezekre a speciális készségekre”-mondta Shah, az Uncle.
Rengeteg online tanfolyam és tanúsítással a megfelelő jelölt megtalálása kihívást jelentő feladatsá vált. “Ez annak a kombinációnak a kombinációja, hogy mit csinálnak, és tudod, hogyan hajtják végre ténylegesen, az általunk keresett kompetencia -mérkőzés szempontjából” – mondta Anitha Venkataraman, a Tata Consultancy Services üzleti egység.
Egyes szervezetek több tanúsítvánnyal rendelkeznek, mivel ez azt jelezheti, hogy ez a személy kíváncsi, tanulási gondolkodásmódja van, és ez egy zümmögő. A szigorú interjú folyamatok, amelyek magukban foglalják a műszaki és viselkedési értékeléseket, elengedhetetlenek a jelölt illeszkedésének valóban felméréséhez.
A különböző vállalatok különféle tanulási modelleket fogadnak el munkaerőik számára. A Samsungnál a bérbeadás nagy része a műszaki campusokból történik. “Megyünk a legfelső campusokba, nagy számban bérelünk és szigorú campus -gyakorlati programot folytatunk” – mondta Manavi Pathak, a Samsung K + F Intézet India vezetője – tanulás és szervezeti fejlesztése.
A vita egy másik kulcsfontosságú szempontba merült fel – a HR osztálynak állítólag megkönnyítenie kell a bérbeadást, de az igazi bérbeadást valójában a vonalvezetők végzik. Hogyan lehet a szervezetek felvenni az innovációt, és hogyan lehet kezelni a Line Manager Dynamic -ot?
A szakértők szerint a HR -csapatok együtt ülnek a vonalvezetőkkel a megbeszélésekhez, és néhány még a fedélzeti mérnököket is felveszik a csapatok felvételében, így technikailag megalapozottak a megfelelő kérdések feltevésére.
A GCC bevételeinek szárnyalásakor a HR stratégiai hozzájárulása létfontosságúvá válik. A HR kötelező az, hogy a HR túllépjen a megkönnyítésen, és stratégiailag hozzájáruljon az alapvető célokhoz. “A HR vezetőknek meg kell érteniük, mi ösztönzi az üzletet, mi eredményezi az eredményeket, mi tartja az üzleti menedzsert ébren éjszaka” – mondta Niranjan Joseph, az Oracle India HR alelnöke.
A HR csapatok segítséget nyújtanak az AI -től a jelöltek átvizsgálásához, de ez nem egy bolond bizonyító folyamat, mivel az AI nem mindig képes megszerezni a megfelelő készségeket. Az interjú a folyamat alapvető része.
„Noha a készség rejtvénye messze nem oldódott meg, az egyik legjobb gyakorlatnak tekintem a készségeket. A növekvő értéket látjuk mind a fő, mind a kisebb készségek azonosításában, amelyek nemcsak a tehetségkészletet bővítik, hanem a kíváncsiságot is felkeltik, és lehetővé teszik a folyamatos tanulást. Ez a gondolkodásmód elmozdulás az adaptív és a jövőben elhelyezkedő csapatok számára.” – mondta Anchall Sharma, rendező – tehetség, Deloitte.
A jövőben a szervezetek olyan készségcsomagok építésén dolgoznak, amelyek olyan jövőbeli készségeket tartalmaznak, amelyekre a munkaerő néhány évvel később szükséges. Ez az, ami az India GCC -jének tehetségmedencéjét fogja táplálni.
